在一切高度相關的世界裡,牽一髮就可能動全身,引起劇烈的反應。原本在周邊看似不重要的小事,可能在短時間內變成全球觀注的焦點。我們可能從一些媒體得知未經證實的訊息,使我們恐慌;或看著網路的發表言論,被影響著。對我們而言,這些訊息代表的什麼意義?那些需要特別注意?那些大可不必理會?
看得太少會有危險,看得太多一樣不安全,關健在於找出相關訊息,過濾不須要的雜訊,隨著環境日漸複雜,周邊視力對企業或個人都是不可或缺的能力,面對危機方能有最好的因應方式。
1. 周邊地帶為何重要?
就像人類與動物的視力一樣,所謂的周邊,指的是焦點之外影像模糊的區域。人類的視覺中,焦點視力協助我們專心於主要的工作,周邊視力幫我們看到偷襲的危險或發現邊緣的機會。
眼睛的構造中有兩種稱為桿狀和錐狀的細胞。錐狀細胞集中於視網膜的中心,使我們在光線佳的情況下看到顏色和細節,這便是焦點視覺集中的部位。而桿狀細胞則散布在視網膜的邊緣,能讓我們在光線不佳下或以餘光來看東西,例如我們行駛在公路上,要用桿狀細胞,才能察覺到隔壁車道準備超車的車子。事實上,許多運動員也能高度運用周邊視力,提高警覺性,因此無論個人或企業,能發展及強化類似能力,就能察覺商場及所處環境的變化,快速採取應變計劃。
2.界定要看那裡?
有時候,必須利用望遠鏡將視野擴大至適當的範圍,才能看到遠方的美景;又有時候,必須使用顯微鏡,將整個世界中某一小部分以適當倍數放大,才能看到細部的枝微末節。
什麼是正確的範圍,視野範圍的劃定,與知識本身關聯不大,卻與好奇心較為相關,界定視野範圍不是為了知道解答,而是要定義出對的問題,藉由這些問題,才能顯示出我們目前知識的侷限,然後進一步去發現該於何處尋找答案。範圍設定的好壞,在於能否問對問題,而且是與焦點業務不相關的問題。與焦點業務相關的問題,不僅明確,又有針對性,通常會變成例行公事。但在周邊地帶,最好的問題通常是開放性的,答案也較不明確,對於沒有出現過的畫面提出質疑,必須抱持開放的態度,包容模糊的概念,並且有勇氣涉入不熟悉的領域,書中提出思考的起點,主要的方法是以過去為師、彰顯現況、為未來做準備。
3.掃瞄,要怎麼看?
結合有目標性與沒有目標性的搜尋可能比較理想。例如美國聯邦調查局訓練探員,使用的掃瞄方式稱為「散射的視覺」,也就是從遠距離、以不鎖定特定對象的方式掃瞄一群群眾,找出可能進行暗殺的兇嫌。
所謂積極掃瞄也可以是沒有特定方向的,以企業來說,積極掃瞄周邊地帶,避免被閉塞的觀念所誤。可以從隱藏在
企業內部的看法開始;除此之外,企業也可以對外關注
顧客與通路,傾聽市場的聲音;研究
競爭場域,是要能辨識出未來可能成為對手的競爭者;
觀察科技走向,那些新興的科技將可能改變市場的遊戲規則?;
向影響者與塑造者學習,是指某些人物、團體或組織,他們的影響力遠遠超過本身的規模大小;而對
政治、法律、社會與經濟力都要有一定的認知。在掃瞄的過程中,要確保焦點是在重要的區域上,並且提出引導性的問題,整合所需的資源積極進行掃瞄。
4.解讀資料所代表的意義?
一幅模稜兩可的畫面,可以因為加上幾筆或去掉某些部分,就變成完全不同的畫面。這也就是為什麼額外的資訊來源和不同的觀點,對形塑整體畫面很重要,但若個人或組織存有偏見,將阻礙我們精確地了解來自周邊地帶的訊號。
個人或組織要如何克服先天上的偏見和盲點,以改善理解力,書中提到幾個方法,例如
找尋新資訊迎戰現實;
形成多元假設,組織必須發展能互別苗頭的假設,而不是只求單一的簡單答案;
鼓勵建設性衝突,對於一致性的渴望及團體迷失的力量,容易限制衝突,但許多研究顯示,在工作任務上適度的發生衝突,將導引出更優越的決定;
運用局部化的情報,組織有時候必須在組織局部的層級上,擷取較多的情報,並進行較多的理解過程;
進行對話分享宏觀畫面,組織人員必須經常進行公開的對話,資訊分享讓資訊相互連結作用。
5.要如何更仔細的探究?
探索策略的設計是為了蒐集更多的資訊、進行實驗、發展不同的選擇,以及更理解周邊訊息代表什麼意義。
三種反應模式的摘要,
一.觀察和等待,當訊息相互矛盾而增加了不確定性時,或是當企業資源豐富,有本錢迅速跟上趨勢而不必身先士卒時,選擇這個被動方法就相當適當;
二.探索和學習,當不確定性降低,或者是不行動的成本提高時,就需要選擇較為積極主動的方式,包括以先進的研究方法,有目標性的探索市場;
三.相信和領導,當機會大有可為,或者面臨了立即的威脅,或是在對手之前行動有利可圖時,企業就必須全面採取果斷的作法。
6.有了見解該如何行動?
當不確定性非常高,企業最好的策略可能是「等著看」,巴菲特也曾經說過「我不投資我不懂的東西」。要知道什麼時候該學習,什麼時候該放手一博,仰賴的就是風險報酬的計算,影響的決定因素很多,例如,
有彈性的實質選擇權是否可得;訊息的模糊程度;成本與行動是否可逆;學習的機會;文風不動的風險;淺在的利益,如果經過一番檢測後,仍決定要行動,就放手一博。
7.組織如何培養警覺性?
組織若想要保持察覺週邊地帶變化的能力,有五項重要要件:
a.警覺性高的領導力,鼓勵企業關注週邊地帶。
b.以探索的態度發展策略。
c.充滿好奇、具有彈性的企業文化,獎勵對邊緣的探索。
d.具有偵測和分享微弱訊息的知識系統。
e.發展組織的架構與程序,引發對週邊地帶的探索。
這些周邊要件,彼此具有高度關聯性,因此應該相輔相成,整合起來發揮最大效用。
8.領導行動的進程
經理人所需具備的能力就是要能夠整合上述所有的能力,在週邊視力和焦點視力之間取得平衡,以達到領導進程的最佳效果。
達爾文說:「能生存下來的,並非最強壯也非智慧最高的物種,而是最能適應改變的物種。」,我們是否具備足夠的能力來因應快速變化的環境,是需要不斷磨練學習的。
閱讀書目: 看得太少或看得太多的危險/ George S. Day + Paul J. H. Schoemaker 著
